01.06

Stress er i stigende grad en udbredt problematik blandt ledere i både private og offentlige organisationer. Undersøgelser påviser, at op mod 30 % af danske ledere udviser symptomer på arbejdsrelateret stress. Dette har ikke kun personlige omkostninger i form af udbrændthed, sygdom og nedsat livskvalitet, men påvirker også organisationens effektivitet, samarbejdsklima og langsigtede udvikling.

En ofte overset konsekvens af lederstress er påvirkningen af kvaliteten i beslutningstagning. Forskning i kognitiv belastning viser, at stress aktiverer hjernens trusselsrespons og reducerer evnen til at tænke langsigtet, reflekteret og komplekst. I stedet øges tendensen til at træffe hurtige, instinktive eller rutineprægede beslutninger baseret på mentale genveje – såkaldte cognitive biases. Eksempler herpå inkluderer confirmation bias, status quo bias og overconfidence bias.

Når en leder under pres primært trækker på automatiserede tankemønstre, reduceres den kritiske vurdering af alternativer, risici og konsekvenser. Det kan føre til beslutninger, der er suboptimale, ufleksible eller direkte skadelige for organisationens strategiske udvikling. Desuden øger stressrisikoen prioriteringen af kortsigtede løsninger frem for langsigtede, bæredygtige valg, fordi det langsigtede perspektiv svækkes betydeligt under kognitiv belastning – i bund og grund bevirker stresspåvirkningen, at det fysiske og psykiske system går i forsvarsmode og udelukkende fokuserer på her-og-nu overlevelse.

I praksis kan dette i en ledelsessituation resultere i alt fra fejlrekrutteringer og forkerte investeringsbeslutninger til dårlig krisehåndtering og manglende innovation. Når lederens mentale kapacitet kompromitteres, kompromitteres også organisationens evne til at navigere i kompleksitet og usikkerhed – hvilket i sidste ende forstærker den forretningsmæssige risiko.

Derfor er stresshåndtering ikke kun et spørgsmål om individuel trivsel, men en strategisk nødvendighed for at sikre robuste og velovervejede beslutningsprocesser. Følgede fire greb er centrale for både at beskytte lederens mentale sundhed og for at styrke kvaliteten og bæredygtigheden i organisatoriske beslutninger.

At sige fra – grænsesætning som ledelseskompetence

Evnen til at sige fra er en afgørende, men ofte undervurderet del af moderne lederskab. Ledere står dagligt over for krav fra både interne og eksterne aktører – medarbejdere, bestyrelser, kunder, partnere, samfund og myndigheder – og fraværet af grænsesætning kan føre til en konstant tilgængelighed og et urealistisk ansvarspres. I en kultur, hvor performance og synlighed ofte er ligestillet med værdi, kan det at sige fra opleves som et svaghedstegn. Men netop det modsatte er tilfældet.

Grænsesætning er et udtryk for moden selvledelse og organisatorisk ansvarlighed. Når ledere siger fra over for opgaver, der ligger uden for rammerne af deres rolle eller ressourcemæssige formåen, sender de samtidig et vigtigt signal om bæredygtige arbejdspraksisser. Ifølge arbejdsmiljøforskningen er evnen til at styre arbejdsmængde og prioritere opgaver centralt for at undgå belastningsreaktioner og fremme mental sundhed.

Set i et systemisk perspektiv tjener lederens grænsesætning også et strukturelt formål. Den er med til at afklare roller og ansvar i organisationen, reducere skjulte forventninger og fremme en mere afbalanceret arbejdsdeling. Når ledere konsekvent undlader at sige fra, forstærkes til gengæld asymmetriske magtforhold og urealistiske forestillinger om lederens kapacitet, hvilket underminerer både autoritet og psykologisk tryghed i organisationen.

Uddelegering som modgift mod kontroltab

Uddelegering er ikke kun en ledelsesteknik, men et kulturelt og psykologisk greb, der direkte påvirker lederens trivsel og organisationens evne til at fungere selvbærende. Mange ledere – særligt i vækstvirksomheder og mindre organisationer – bærer stadig en forestilling om, at ansvarlighed er lig med personlig kontrol. Denne tilgang er imidlertid både uholdbar og ineffektiv i komplekse og dynamiske miljøer.

Når ledere undlader at uddelegere, påtager de sig mikroledelse, hvilket både er energikrævende og demotiverende for medarbejdere. Forskning i motivation og arbejdsglæde viser, at autonomi er en kernefaktor for engagement. Ved at uddelegere opgaver og beslutningskompetence viser lederen tillid, hvilket skaber psykologisk ejerskab og fremmer selvstændig problemløsning.

Effektiv uddelegering forudsætter dog tydelighed i roller, processer og feedback. Det handler ikke om at fralægge sig ansvar, men om at skabe en struktur, hvor viden og handling placeres dér, hvor den har størst effekt. Dette kræver, at lederen har modet til at slippe kontrollen og i stedet investere i opbygning af kapacitet i teamet. På den måde opstår en mere distribueret og bæredygtig ledelsesform, der både frigør lederens energi og styrker organisationens læringskapacitet.

Transparens som afspændingsmekanisme

I en verden præget af informationsmæthed, kompleksitet, konstant forandring og uforudsigelighed er transparens blevet et nødvendigt redskab til at skabe forståelse, tillid og ro – både internt i organisationen og blandt eksterne interessenter.

Transparente ledere deler viden om beslutningsgrundlag, usikkerheder og prioriteringer. Dette reducerer den mentale byrde ved at være den eneste, der "ved noget", og som derfor bærer risiko og ansvar alene. Studier i kollektiv intelligens viser, at åben informationsdeling øger kvaliteten i beslutningsprocesser, fordi flere perspektiver og fagligheder bringes i spil.

Desuden modvirker transparens en række organisatoriske stresskilder såsom rygtebaseret kommunikation, skjult magtspil og uklarhed om retning. Når ledere viser, at de ikke har alle svar, men arbejder systematisk og åbent, skaber de et rum for dialog og samskabelse. Det styrker den psykologiske tryghed og gør det legitimt for medarbejdere og mellemledere at tage ansvar og bidrage med egne løsninger.

I forhold til stress er transparens også en aflastende mekanisme: Ved at dele udfordringer og dilemmaer med sit team, kan lederen undgå følelsen af isolation og overansvar. Derved bliver transparens ikke blot et kommunikationsgreb, men et sundhedsbevarende ledelsesvalg.

Involvering og fagligt baseret beslutningstagning

Involvering af medarbejdere i beslutningsprocesser er ikke kun et demokratisk ideal, men et konkret værn mod beslutningsmæssig overbelastning og kognitiv udmattelse hos ledere. I komplekse organisationer er det ofte ikke muligt – eller hensigtsmæssigt – at en enkelt leder skal bære beslutningsansvar alene. Den distribuerede ledelsesteori foreslår, at ledelse opstår i praksis mellem aktører, ikke som en individuel funktion, hvilket desuden er i overensstemmelse med teorien om organisationer som complex adaptive systems (CAS).

Når ledere skaber strukturer og kulturer, hvor fagligheden i organisationen får reel beslutningskraft, opstår der flere positive effekter. For det første øges kvaliteten i beslutninger, fordi de bygger på praksisnær viden og kontekstuel indsigt. For det andet skabes en fælles forståelse og ejerskab for løsninger, hvilket øger implementeringskraften. Og for det tredje reduceres den mentale og emotionelle belastning på lederen, fordi ansvar og risikovurdering deles.

Involvering forudsætter dog, at der er klare rammer og metoder for samskabelse. Ellers kan det føre til beslutningsforvirring og uklarhed om ansvar. Her er det lederens opgave at facilitere processen, sikre retning og balancere tempo med kvalitet. Når det lykkes, kan fagligt baseret beslutningstagning blive et strategisk værn mod både personligt stress og organisatorisk fejlvurdering og udmatning.

Et systemisk perspektiv på stressforebyggelse

De fire greb – at kunne sige fra, at uddelegere, at praktisere transparens og at fremme fagligt funderet beslutningstagning – har til fælles, at de flytter ledelse fra individ til system. Stress opstår sjældent i isolerede individer, men i spændingsfelter mellem struktur, kultur, forventninger og ressourcer. Derfor må løsningen også findes i en bevægelse fra individualiseret robusthed til kollektiv resiliens.

Dette kræver et opgør med gamle forestillinger om den autoritative og kontrollerende leder og i stedet en accept af kompleksitet og nødvendigheden af samarbejde. Lederen skal ikke være alt for alle, men derimod en arkitekt for rammer, hvor andre kan udvikle sig personligt og fagligt, og hvor beslutninger tages dér, hvor de hører hjemme.

Når ledelsespraksis designes med blik for kognitiv kapacitet, relationel tryghed og kollektiv intelligens, styrkes ikke kun trivsel, men også innovationsevne og langsigtet organisatorisk bæredygtighed. Derfor er det absolut nødvendigt, at stressforebyggelse tænkes ind som en integreret del af lederudviklingsprogrammerne – ikke som et appendiks til sundhed, men som en forretningskritisk disciplin.

Nøglen til stresshåndtering: Bevidst, effektiv selvledelse

Evnen til at sige fra, at uddelegere, at være transparent og at facilitere fagligt funderede beslutninger er ikke blot stressforebyggende greb – de er fundamentale forudsætninger for fremtidens bæredygtige ledelsespraksis. I en kompleks verden må ledelse være distribueret, dialogisk og grænsesættende. Kun på den måde kan lederen med overskud navigere gennem organisationens mange krydspres og samtidig bidrage til den nødvendige trivsel, retning, udvikling og handlekraft. Og det hele starter med bevidst og effektiv selvledelse.

Vil du booke et individuelt udviklingsforløb til effektiv selvledelse, så kontakt Flemming her.